社羣團購的東西靠譜嗎（社羣團購為什麼那麼便宜）
不知從何時起，低價成為了社羣團購的代名詞，在消費者的心智裡“便宜”已經同社羣團購劃上等號。
滿打滿算，社羣團購的崛起不過一年時間，短短時間內就能佔據低價的概念，究竟是何種原因造成的？線下實體門店又該如何應對？
-01-
社羣團購一定比線下便宜？
1. 社羣團購便宜的概念從何而來？
點外賣時，只要開啟美團，美團優選便如同魔咒一樣在眼前揮之不去。即使是生活在一線城市裡幾乎從不做飯，對價格又極其不敏感的這一部分年青群體，線上上貨架滿屏“離譜”的價格面前，這一刻，還是動心了。
以美團優選為例，開啟平臺之後，從上至下，全額返→新人專享→特賣→限時秒殺→特價菜場→滿返，促銷方式目不暇接。
而其它幾大頭部平臺情況也都類似，換湯不換藥，大家更多的接觸到的都是0.01的蔬菜，0.99的雞蛋，1.99的水果，所有的字元和畫面都在向消費者傳達一個資訊——便宜。
另外，在大家的傳統認知裡，社羣團購作為一種全新的模式出現，是線上與線下的融合體，社羣團購的鏈路是“產地→平臺→自提點←消費者”，商品從原產地經過平臺過度到門店，以及消費者的反向自提，相較於傳統的產地→經銷商→批發商→門店→消費者的整條鏈路，無形中大大減少了流通環節，大幅度壓縮了成本。
但是，事實是這樣嗎？
2. 社羣團購真的比線下便宜嗎？
五一假期期間，筆者特地跑了幾個大超並且跟當地的社羣團購平臺系統做了對比，調研發現，只要是線下商超內做活動搞促銷的商品，基本上都會比社羣團購平臺在售的價格便宜。
雙匯火腿腸50g*10規格超市堆頭賣14.9/袋，平臺賣15.9/袋。
碧浪洗衣液3kg 1.5kg規格超市堆頭賣49.9元一組，核算下來大超每100g單價1.1元，平臺賣700g/瓶規格13.99元，每100g單價1.99元。
金龍魚大米4kg規格超市堆頭賣19.9元/袋，核算下來4.97元/kg，平臺賣5kg規格26.9元/袋，5.38元/kg。
特侖蘇250ml*12規格超市堆頭賣88元買一送一，平臺賣49.9元/提。
為什麼會出現這種情況？採訪當地大超內部人員解釋到，“社羣團購‘壓縮鏈路，節省成本’就是個偽命題，只有在真正實操過程中你才會發現‘產地→平臺→自提點←消費者’的鏈路根本不可能實現，圈子就這麼大，誰不知道平臺的大部分貨都是從當地的一批那邊流轉過來的。
產地直採並不是不可能實現，但只佔少數，一方面是平臺沒有這麼大的精力，另一方面是產地直採一定會產生額外的倉配物流費用，得不償失。
所以真正的社羣團購鏈路往往是：產地→供應商→平臺總倉→網格倉→自提點←消費者，實際操盤過程中甚至這些環節只增不減”。
就拿社羣團購賽道里熱度一直高居不下的生鮮舉例，在社羣團購的環節當中有個非常致命的環節，要將非標的生鮮打包加工成“標品”。
之前在商超上班時，生鮮這塊特意掐表測算過，打包一份蔬菜到底需要多長時間？從拿菜到過稱再到裝袋貼標籤，最快的員工可以達到30秒，正常情況下是45秒完成。
假設按照最快一分鐘打包兩份，這樣的話可以算一筆賬，一個員工每天工作8小時 * 60=480分鐘，480分鐘*2=960份，如果一個員工一天的成本是150元，那麼光是一份菜打包的人工成本就已接近2毛錢。
另外再算上損耗、水電煤氣、場地等費用，那麼一份菜即使一分錢不賺也要在原成本的基礎上加價1元。並且，這僅僅只是貨品送到社羣團購倉庫的環節，之後貨品還要在不同的環節倉庫內繼續分揀清點。
而對於當地的大超而言，一般都有著非常完善的供應鏈體系，如果按照之前文章中所說，將當地大超連鎖門店作為網格倉，那麼大超的鏈路就是產地→門店（網格倉）→自提點。在供應鏈效率上，線下有著絕對的優勢。
-02-
“偽命題”成立的背後邏輯
那麼，促使社羣團購就是便宜這麼一說的偽命題，到底是如何站得住腳的？
1. 實時性觸達VS階段性觸達
我們一直都在強調大超的計劃性商品，同樣的，消費者到大超購物，也是有計劃的去消費。較老一輩人，在以往去商超時，都會習慣性的列一個購物清單，到了超市之後，邊逛邊買，一圈下來之後將清單上的商品全部購齊。
而這樣會面臨一個什麼樣的問題，就是即使大超也有打地堆做促銷，但是這類商品並不在我的計劃清單裡面，買回去用不上，即使價格打到很低，消費者仍然不會購買，“因為這些品本身就不是我的‘菜’，如果要一味的追求便宜，即使將自己買窮，大超裡面的便宜東西也買不完。”
但是我清單上面的商品，即使不做活動，甚至面對價格的漲幅也仍然要一站式購齊，因為我已經為這趟出行付出了時間、交通、人力等相應的沉沒成本。
回過頭來看社羣團購，開了個0.99的團或者是一箱牛奶比市場價格低上1-2元，儘可能的要弄得滿城皆知，通過社群、朋友圈裂變、訊息推送等各種辦法，從線上及時觸達到消費者，然後使用者直接下單購買。
這時你會發現，社羣團購的優惠都是能實時觸達到消費者，而相較於社羣團購的線上觸達，大超的傳統的單頁分發、汽車廣播宣傳等宣傳方式，雖然可以起到一定作用，但是隻能階段性的觸達，傳播效率太低。
2. 沒有標準VS嚴格門檻
社羣團購真的便宜嗎？便宜，也不便宜。
消費者線上下購物時第一考慮是什麼——價格、品質、顏值，但是到了社羣團購平臺上只需要考慮一個元素“價格”，因為社羣團購沒有標準，唯一的標準就是價格。
長期混跡於批發市場的話，大家都知道，同一個廠家的洗碟精，包裝規格都一樣，但是可以賣到4.9、5.9、6.9等各個價位，無非是裡面活性物多放幾個少放幾個的差別。
至於非標品，比如社羣團購每天嚷嚷的“10塊錢5個火龍果”，小長假期間我特意到線下去看了看火龍果，平均6兩重一個的火龍果，10塊錢5個？至於二兩、三兩重一個的次級果，跟6兩重一個的一級果差別不是一點半點。
但是線上下不行，線下本就有著嚴格的檢測標準，線上平臺上所賣的一些白牌產品，連線下商超的門檻都進不去，至於在產品成分上偷工減料，線下更是要隨時面臨著市場監督管理局的抽查。
舉個簡單的例子，社羣團購上所賣的商品都有500g±50g之說，但是在商超的話，市計量辦根本不允許這種情況出現，500g就是500g，多少不允許加減。
3. 流量VS生意
社團大戰的持續快有一年了，各大平臺的百億補貼也都是真金白銀的搭進去。回首過去，千團大戰、電商大戰、外賣大戰、打車大戰等等，眾多燒錢大戰中，也只有社團大戰被政府出文獻明令禁止，由此也可見，這次社團大戰巨頭們的補貼力度。
各大平臺的瘋狂燒錢補貼，爭來爭去為的還是掘金下沉市場的流量。今年三月份，“41歲的黃崢功成身退”的訊息刷遍了朋友圈，而在這功成身退的背後，是拼多多財報近8億活躍使用者數的驕人戰績。
8億使用者，即使在最新的人口普查資料14億人口面前，也仍然是一個恐怖的字眼。而這背後解讀出來的是，網際網路巨頭入局社羣團購的終極目標還是都回歸到流量。
所以，美滴多的入局，便註定會像一把尖刀直戳下沉市場，急於開發新使用者搶佔流量。但是，商超要的並不是向資方彙報時資料的漂亮，商超要的能夠破圈，能打破現狀，要的是活著，要的是GMV。
一個是流量思維，一個是生意考量。
-03-
大超應該怎麼辦？
到店 到點 到家 直播短視訊
總得來說，目前社羣團購所謂的低價換取流量，這個價格只是相對於到家服務的價格和便利店的價格，而真正的價格體系，並不會在全品類中玩普降甘霖，甚至不如商超在打堆頭時促銷的價格便宜。
這樣來看，社羣團購用的也就是大超們也一直在用的，“生鮮拉人氣，雞蛋當導彈”這類老套的營銷手段和導流方式。
但是，當真正在面對社羣團購，大超又該如何有效的進行防禦？
第一，到點（次日達 本地生活）
開發社羣團購業務板塊，所謂知己知彼，百戰不殆。況且，社羣團購業務簡直就像是為大超量身定做一般，大超門店作為網格倉，然後以門店為中心3-5公里為半徑發展社羣店為網點，再以網點發展多個團長。
大超直接行使分揀和配送的功能，相當於商品是網格倉現有的，把大超裡打堆的商品搬到社羣團購上來，最終配送到社羣店裡，使用者到點自提。
用高頻生鮮商品帶動原有門店商品促銷，聯動門店區域內自提點及團長讓商品離消費者更近。
然後再通過社羣團購業務積累出忠實使用者粉絲，賦能餐飲行業、周邊旅遊、美容美髮、體檢口腔、保健養生等吃喝玩樂等本地生活業務。
第二，到店（社群拼團）
其實，除了入局社羣團購賽道以外，部分大超在社羣團購剛進入當地城市時便已心生警惕，嘗試用社群做團購業務入局，因為大超的線下門店會產生源源不斷的流量資源，並且這些流量多是三環以裡精準的使用者客群，這樣只要在社群裡發起接龍就可輕鬆拼團。
之前，筆者曾潛伏進幾個大超社群，在3.8婦女節當天，一款面膜接龍，一個單品便創造出接近三十萬的營收。社群內藉助廠家政策支援，將價格打到極致，使用者下單後到大超門店內自提，線上流量再反哺線下。
第三，到家（當日達、一件代發）
為迎合消費者對計劃性商品需求外的多場景需求，增加及時性消費場景O2O到家業務，社群拼團內除到店以外的一件代發業務，一切圍繞消費者為中心的消費場景，增強消費者對平臺的粘性，提高使用者活躍率。
第四，直播短視訊（低頻高值、新奇特）
內容電商（短視訊）：以消費者為中心，讓消費者更多依賴留存大超自有平臺，短視訊上傳：美食製作、家政技巧、新品推廣、使用者參與樂在其中；
直播電商（場景直播）：直播既是商品傳播工具，又有參與互動性功能，既可以走進產地助力農產品銷售，又能走進工廠讓消費者瞭解商品生產過程，還可以作為品牌商區域全渠道推廣企宣及品宣渠道；
總得來說，就是基於大超的品牌沉澱、供應鏈及門店網點資源，快速拓展自提點和團長，搭建一個社羣團購平臺，通過團長推動平臺發展形成自有私域使用者流量沉澱。
在私域沉澱的基礎下，由社羣團購次日達，再輔以本地生活 短視訊 直播 到家業務，構建完美的社羣電商架構。
李彬：現為全國百強連鎖區域龍頭商超連鎖提供社羣團購技術服務，前區域社羣團購平臺聯合創始人年銷GMV2億，主導經銷商數字化轉型等，有著豐富地實操經驗。